Fra forfatteren: Dårlig leder. Omfanget af ødelæggelser forårsaget af sådanne ledere er forbløffende. De overtager roret i enorme virksomheder – og fratager dem det meste af deres værdi, tusindvis af mennesker mister deres job, og investorer mister deres investeringer. Skader kan beløbe sig til hundredvis af millioner eller endda milliarder. Den destruktive effekt af deres aktiviteter kan sammenlignes med konsekvenserne af en naturkatastrofe. Dårlig leder. Omfanget af ødelæggelser forårsaget af sådanne ledere er forbløffende. De overtager roret i enorme virksomheder – og fratager dem det meste af deres værdi, tusindvis af mennesker mister deres job, og investorer mister deres investeringer. Skader kan beløbe sig til hundredvis af millioner eller endda milliarder. Den destruktive effekt af deres aktiviteter kan sammenlignes med konsekvenserne af en naturkatastrofe. De personlige egenskaber, der gør disse ledere til forfattere af sådanne monstrøse katastrofer, vækker endnu større interesse på grund af det faktum, at disse egenskaber i de fleste tilfælde støder op til egenskaber, der er værdige til reel beundring. På en eller anden måde, for at have en chance for at ødelægge så mange aktiver, skal en person demonstrere evnen til at skabe disse aktiver. Næsten alle "værdikæmpere" er usædvanligt kloge og talentfulde mennesker. De udstråler næsten altid en personlig charme, der er uimodståelig. De ved, hvordan de skal lede. Men i en krisesituation bliver disse mennesker til destroyere. Hvordan sker det? Hvad er hemmeligheden bag denne destruktivitet? Overraskende nok er der syv specifikke vaner for utroligt uheldige mennesker. Næsten alle ledere, hvis virksomheder befinder sig på randen af ​​fiasko, har fem eller seks af disse træk. Hvad der er endnu mere interessant er, at hver af disse vaner repræsenterer en kvalitet, der værdsættes højt af medlemmer af den moderne forretningsverden. Samfundet tolererer ikke kun egenskaber, der gør ledere disruptive; det tilskynder og fremmer disse træk. Syv vaner hos utroligt uheldige mennesker. Disse egenskaber udgør den største fare, når de manifesterer sig i virksomhedens øverste person, truer tilstedeværelsen af ​​dem i andre ledere også organisationen med meget ubehagelige konsekvenser. At genkende disse vaner kan være det første skridt mod at finde måder at neutralisere dem på: Tro på, at du og din virksomhed er uafhængige af omstændighederne, udbryder du måske, "hvad er der egentlig galt med det?" 't ønsker, at vores ledere skal være energiske og iværksættere. Bør en administrerende direktør ikke være den, der skal tage initiativet og skabe nye forretningsmuligheder, ikke bare reagere på ændringer i sin branche. ikke kun at sætte tempoet i udviklingen af ​​deres markeder, men også bestemme deres fremtid?” Man kan ikke andet end at være enig i, at alt dette er godt. Der er dog én alvorlig pointe at gøre: Kernen i succesfulde lederes energi og iværksætteri er bevidstheden om, at de ikke er herre over deres eget univers. Sådanne ledere ved, at uanset hvilke højder de formår at opnå, forbliver de altid prisgivet skiftende omstændigheder. De skal være proaktive, fordi de ikke kan underordne alt, hvad der sker, deres egen vilje. For at have en chance for mere end blot flygtig succes, har en virksomhed brug for, at både kunder og leverandører forbliver villige til at gøre forretninger med den. Det betyder, at selv den mest succesrige virksomhed hele tiden skal gennemgå og justere sine planer. Dette glemmes af ledere, der er sikre på, at de og de virksomheder, de leder, ikke er afhængige af omstændighederne. De overvurderer i høj grad deres evne til at kontrollere hændelsesforløbet og undervurderer tilfældighedernes rolle og indflydelsen fra eksterne faktorer. De tror, ​​at de kan diktere deres vilje til dem omkring dem.De tror, ​​at alt, hvad de og de virksomheder, de leder, har opnået, udelukkende er resultatet af deres geniale indsats. Grundene til, at mange ledere begynder at tænke på denne måde, ligger i den menneskelige psykologi, hvor en af ​​egenskaberne er ønsket om at føle sig som mesteren. af deres egen skæbne. En person har brug for at føle, at han kan påvirke begivenheder, når tingene går galt. Vi skal tro på, at vi fortjener vores succes, når vi gør det godt. Samtidig skal virksomhedsledere jævnligt forholde sig til omstændigheder, der i en eller anden grad er uden for deres kontrol; på den anden side er deres succes ikke altid helt deres egen fortjeneste. Når de arbejder under konstant stress, føler mange topledere et behov for at tro på deres egen almagt og evne til at kontrollere verden omkring dem. Du kan møde mange seniorledere, som er sikre på, at de kan kontrollere de faktorer, der bestemmer succesen eller fiaskoen for den virksomhed, de leder. Sådanne ledere er under illusionen om deres egen magt. De ser ikke behovet for at overvåge de forandringer, der sker i omverdenen, da de mener, at de selv kan skabe de betingelser, som deres virksomhed vil fungere under. Desuden mener de, at deres talent og selvsikkerhed alene er nok til at opnå dette. Ligesom repræsentanter for auteur-film begynder de at betragte sig selv som forfatterne af deres virksomhed eller yderligere forfatterne af den branche, den opererer i. De ser deres opgave som at realisere deres egen kreative vision, påtvinge oprørske partnere deres vilje og give den ønskede form til de omgivende inerte formationer. Efter deres mening er resten af ​​virksomhedens medarbejdere udelukkende nødvendige for at implementere deres eksisterende idé om en ideel organisation vil have illusionen om sin egen almagt stiger betydeligt. Først da hans plan for hurtig ekspansion mislykkedes på grund af omkostningsoverskridelser, sene leveringer og ufuldkomne systemer, opgav han endelig sine uberettigede ambitioner. Lige så ofte som geniale teknikere faldt ledere med fremragende forretningsevner ind i den samme vildfarelse. Sådanne ledere "med et ry som en fremragende leder" er ikke opmærksomme på, at de ikke er i stand til at etablere kontakter med de ledere, der arbejder i virksomheden. Tilliden til ens almagt viser sig ofte i den måde en topleder behandler folk omkring sig på. For ledere, der tror på deres egen overlegenhed, er de mennesker, de arbejder med, blot værktøjer, der skal bruges, materialer, der skal formes, eller publikum til at præsentere deres egne geniale ideer. En sådan leder tyr ofte til intimidering og ydmygelse af lyttere og samtalepartnere, og i de fleste tilfælde gør dette helt bevidst og bevidst. Han vil føle sig som en kæmpe, en legende, han vil ærefrygt og inspirere ærefrygt. De mest raffinerede naturer opnår dette uden at hæve stemmen eller lave demonstrative fagter. De svælger i kontrasten mellem den tilsyneladende ubetydelige af deres handlinger og størrelsen af ​​den resulterende effekt. Samtidig er der mange blandt ledere, der bruger den modsatte tilgang og foretrækker at tale med hævet stemme og ryste en stor stafet. Uanset den valgte kommunikationsstil opnår ledere, der er overbeviste om deres egen eksklusivitet, nogle gange betydelige højder i at intimidere andre. Få ledere deler en forkærlighed for excentrisk adfærd, men blandt de øverste embedsmænd i virksomheder, der er blevet ofre for alvorlige forretningskatastrofer, er der. mange mennesker, deravanceret i evnen til at intimidere andre. Disse mennesker bliver ikke bare vrede eller irriterede fra tid til anden; disse mennesker personliggør regelmæssige udfoldelser af vrede og aggressive angreb som en integreret del af deres ledelsesstil (virksomhed). Topledere, der er betaget af illusionen om deres egen almagt, er meget ofte også overbevist om, at deres virksomhed ikke har og ikke kan have værdige konkurrenter. Sådanne ledere mener, at interaktion med deres virksomhed er en afgørende betingelse for eksistensen af ​​leverandører og kunder. I stedet for at stræbe efter at give den bedst mulige kundetilfredshed, opfører en CEO, der er overbevist om sin virksomheds overlegenhed, sig ofte, som om en kunde ikke kunne være gladere end at modtage opmærksomheden fra sin organisation. Systemet med "sælger-køber"-relationer er praktisk talt vendt på hovedet, en situation, hvor køberen næsten skal bevise, at han er værdig til det produkt, der tilbydes af virksomheden overlegenhed er ofte overbevist om, at fordelene ved deres produkt, produktvirksomheden gør virksomheden usårlig, fordi deres produkter er umådeligt bedre end produkterne fra alle andre virksomheder, idet de tror, ​​at konkurrenterne ikke kan matche kvaliteten af ​​deres produkt, og derfor kan de ikke tages seriøst ; og hvis forbrugerne ikke kan se denne forskel, så er det op til virksomhedens salgsrepræsentanter at få dem til at indse det. At tro på eksklusiviteten af ​​deres produkt får sådanne ledere til at tro, at dets unikke egenskaber giver dem mulighed for at gøre, hvad de vil. Når alt kommer til alt, fortæller de sig selv, laver vi det bedste produkt i verden, og forbrugerne har intet andet valg end at blive vores kunder eller nøjes med noget mindre end perfekt. Selv når konkurrenterne åbenlyst udfordrer en sådan virksomhed og finder en måde at forbedre en bestemt produkt eller tilbyde det til en lavere pris, ledere, der lider af illusionen om overlegenhed, fortsætter med at tro, at deres virksomhed ikke er i fare, fordi den er pålideligt beskyttet af den autoritet, den nyder godt af i forretningsverdenen: helt identificere sig selv med virksomheden, mister evnen til at skelne mellem personlige interesser fra virksomheden.Ligesom vane 1 virker denne funktion harmløs og endda nyttig ved første øjekast. En leder skal jo være hengiven til sin virksomhed. Han skal overveje, at det, der er bedst for virksomheden, også er bedst for ham. Og han skal tage sig af virksomhedens penge, som om det var hans egne penge. Men efterhånden som vi dykkede dybere ned i undersøgelsen af ​​de faktorer, der bidrog til fremkomsten af ​​opsigtsvækkende forretningskatastrofer, opdagede vi igen og igen, at lederne af den. berørte virksomheder kan ikke klandres for utilstrækkelig identifikation med deres egen virksomhed. Tværtimod var der i alle disse tilfælde tegn på overidentifikation. Hvad er faren ved en sådan situation? I kapitel 2 nævnte vi nogle af de problemer, der opstår, når majoritetsaktionæren også er den primære leder. En for stor aktiepost giver forvalteren for meget magt. Når en administrerende direktør ejer en betydelig andel af virksomheden, kan ingen stoppe ham, hvis han vælger en farlig eller tvivlsom strategi. Nu er vi interesserede i et helt andet aspekt. Overdreven identifikation af sig selv med ens virksomhed fører til, at den første person begynder at begå urimelige handlinger. I stedet for at opfatte virksomheden som en uafhængig enhed, der har brug for omsorg, værgemål og beskyttelse, behandler en administrerende direktør, der er alt for identificeret med sin virksomhed, det som en forlængelse af sit eget jeg. Det tvinger hende til at gøre ting, der giver mening, når det kommer til en person, men giver ingen mening, når det kommer til en organisation. Det er meget nemt at tilegne sig en sådan vane. Det optræder især ofte blandt ledere, der mener, at virksomhedens succes erderes personlige fortjeneste; Derfor er der grund til at hævde, at topledere, der er under indflydelse af illusionen om deres egen almagt, er mere tilbøjelige end andre til at falde i denne fælde. Hvis den administrerende direktør selv grundlagde virksomheden eller sluttede sig til den, da den var lille og ubemærket og formåede at gøre den kæmpestor og indflydelsesrig, så er han i større fare for at forveksle virksomhedens præstationer med sine egne præstationer, når ledere og deres underordnede sidestilles med den administrerende direktør og hele organisationen, risikerer de at skifte til privat butikstænkning. Den administrerende direktør begynder at opføre sig, som om han er ejeren af ​​den virksomhed, han leder (selvom dette ikke er sandt) og har ret til at gøre, hvad han vil med denne virksomhed (selvom han bestemt ikke har en sådan ret). som tænker sådan. De bruger derfor ofte virksomheden til at realisere deres personlige ambitioner, på trods af det formålsløse i deres handlinger i forhold til at skabe overskud. Når de organiserer et nyt projekt, investerer sådanne ledere ofte urimeligt og urimeligt store summer i det. fremskridt i dette projekt bliver for dem en indikator for deres egen kompetence. I sådanne tilfælde er den administrerende direktør ikke i stand til at indrømme, at det projekt, der tiltrak hans særlige opmærksomhed, var mislykket, fordi en sådan indrømmelse for ham er ensbetydende med en indrømmelse af personlig fiasko, der afspejler lederens personlige præferencer. Når ledere bliver alt for identificeret med deres virksomhed, har de en tendens til at træffe beslutninger baseret på personlig bias snarere end virksomhedens bedste interesser. Ledere, der udviser denne disposition, forveksler rutinemæssigt deres personlige fjender med deres virksomheds fjender. Den måske mest slående konsekvens af at overdrevent identificere sig med den virksomhed, man leder, er, at ledere, der udviser denne holdning, bliver mindre følsomme over for deres virksomheds aktiver. De risikerer dristigt andres penge, ikke fordi disse penge er andres, men fordi de på den ene side behandler disse penge som deres egne, og på den anden side er de altid klar til at tage risici. Meget ofte er det dristige beslutninger, der opfylder forventningerne fra deres forfattere, der åbner vejen for disse mennesker til administrerende direktørs stol. Efter at have modtaget fuld magt er sådanne ledere ikke tilbøjelige til at opgive den adfærdsstil, der tillod dem at skille sig ud fra mængden og stige til toppen. Desværre er denne holdning til virksomhedens økonomi snarere reglen end undtagelsen. De har været sløsede og uansvarlige med virksomhedens ressourcer, men de gør det, fordi det var det, de gjorde med deres egne penge. Den mest ubehagelige manifestation af "udelelighed." Når ledere bliver alt for identificeret med deres virksomhed, udvikler de en tendens til at bruge virksomhedens midler til personlig vinding. De fleste af dem har i første omgang ikke til hensigt at gøre noget ulovligt. Men oftere end ikke fører denne glatte bakke dem langt. De vænner sig til at lave forretningsrejser i en atmosfære af konstant luksus og sætte alle deres rejseudgifter ind på virksomhedens konto. De arbejder så meget, at de næsten ikke har tid til deres personlige liv. Derfor begynder de med tiden at tro, at alt, hvad de gør, er gjort i virksomhedens interesse, og derfor bør virksomheden betale for det. De anser brugen af ​​virksomhedens midler til personlige formål særligt berettiget i tilfælde, hvor velgørenhed og filantropiske aktiviteter , som i almindelighed bør nyde virksomhedens støtte. I samfundets øjne kan disse penge bruges godt; man kan endda sige, at deres tildeling til en vis grad er i overensstemmelse med virksomhedens interesser. På den anden side har vi her at gøre med et kontroversielt spild af virksomheders midler og et lige så kontroversielt spild af tid og kræfterleder, når topledere begynder at betale en del af deres personlige udgifter med virksomhedens penge, bliver det sværere og sværere for dem at skelne personligt fra virksomheden. Dette fører til yderligere udviskning af grænserne mellem billedet af lederen og virksomhedens image. Under disse omstændigheder er det næppe overraskende, at en leder begynder at forveksle sin konto med virksomhedens konto. penge til virksomheden, at selv de meget store summer, de brugte på sig selv eller deres kære, kun er en bagatel i sammenligning. Desuden ser de ud til at bevise over for sig selv, hvor gode deres tjenester til virksomheden er, dette forklares med, at alle udgifter efter deres mening var en simpel afspejling af deres rolle i virksomhedens liv 3: tvivl ikke på, at du kender svarene på alle spørgsmål. Det er svært ikke at blive imponeret over synet af en leder, der uvægerligt forbløffer sine samtalepartnere med den hastighed, hvormed han kan fokusere på det, der virkelig er vigtigt i øjeblikket. Sådanne ledere udviser altid dyb viden om spørgsmål af fundamental betydning. De er i stand til øjeblikkeligt at forstå den sværeste situation. Og vigtigst af alt er de kendetegnet ved ekstraordinær beslutsomhed I årtier har vi i kombinationen af ​​disse kvaliteter lært at se billedet af en ideel topleder. Film, tv-shows, aviser og magasiner har skildret scener af en dynamisk leder, der tager et dusin beslutninger på et minut; at give korte ordrer, afgør gigantiske virksomheders skæbne; beskæftiger sig med flere alvorlige problemer på én gang og finder på blot et par sekunder en vej ud af en situation, der har optaget sindet hos hans underordnede i mange dage. I de øverste lag af erhvervslivet er det rigtigt, at du vil finde mange mennesker, der lever op til denne standard eller kæmper for at komme tæt på den. På trods af forskellen i temperament og adfærdsstil, anser de alle den ideelle leder for at være en person, der kender svarene på alle spørgsmål og formulerer disse svar i samme hastighed, som andre selv formulerer spørgsmålene. Problemet er, at et sådant billede af en perfekt topchef er falsk. I en verden, hvor markedsforholdene konstant ændrer sig, og hvor den eneste konstante nogle gange synes at være inkonstans og muligheden for innovation, kan ingen altid kende svarene på alle spørgsmål. Kategoriske, utvivlsomme ledere afsætter så lidt tid til at løse et problem, at der ikke er tid tilbage til at forstå konsekvenserne af deres handlinger. Derudover tillader behovet for at føle sig som "den person, der kender alle svarene" ikke sådan en leder at lære og opdage nye svar. Når det kommer til et virkelig vigtigt problem, stræber han instinktivt efter at nå en endelig beslutning så hurtigt som muligt, idet han ønsker at reducere usikkerhedsperioden til et minimum, selv når en vis tøven synes ret passende til dem selvtillid. De foretrækker at følge en leder, der kender alle svarene. Tanken om at følge en leder, der ikke kan have alle svarene (selvom logikken tilsiger, at det alligevel er tilfældet) fylder dem med ægte rædsel, som holder fast i denne idé om ledelsesstandarden, svælger i indtrykket , som påvirker folk i deres evne til at træffe vigtige beslutninger med lynets hast og give de nødvendige instruktioner Ingen industri er immun over for at dyrke en administrerende direktør i sine rækker, der udviser en lignende ledelsesstil: reagere hurtigt og beslutsomt på nye problemer, altid have en. færdig løsning til evtproblemer, som hans virksomhed stod over for - selvom han ikke havde en lille idé om konsekvenserne af sine beslutninger. Af denne grund kan han retfærdiggøre hver af disse beslutninger ved hjælp af det tilsvarende princip for kontrolteori. Alle disse "model" ledere har en ting mere til fælles - deres sind er kun åbne for information, der er en direkte fortsættelse af det, de allerede ved undertrykker effektivt al uenighed og driver alle afvigere væk i dyb undergrund. Dette fører til, at organisationen stopper i sin udvikling, uanset om generaldirektøren har ret eller forkert i de domme, han giver udtryk for. Total kontrol, autokratisk ledelsesstil. Ledere, der mener, at de har alle svarene, har en tendens til at træffe de endelige beslutninger personligt om alle spørgsmål relateret til aktiviteterne i virksomheden under deres kontrol. Hvis de, som det ofte er tilfældet med stærkt destruktive ledere, tager personlig æren for virksomhedens succes og identificerer sig med den organisation, de leder, forstærker dette yderligere deres ønske om at kontrollere alt og alt. Jo større grad af kontrol de udøver, jo mindre frygter de, at deres succes afhænger af omstændigheder uden for deres kontrol. Personlig kontrol for sådanne topledere er både en del af billedet af en ideel leder og en beskyttelse mod deres egen sårbarhed Generelt har ledere, der "kender svarene på alle spørgsmål", ikke tillid til nogen. Kun de selv kan træffe endelige beslutninger om spørgsmål, hvis svar ikke er indlysende ved første øjekast. På denne måde hævder de deres ejerskab i alle aspekter af deres virksomhed: Slip uden tøven enhver, der ikke viser 100% enighed med lederens position. Vane 4 kan se ud til at være en integreret del af billedet af en ideel leder. Den administrerende direktør kan ikke lade være med at stræbe efter at sikre, at virksomhedens vision bliver den rettesnor, der forener alle medlemmer af organisationen og inspirerer dem til at nå deres mål. Hvis en af ​​lederne afviger fra den overordnede linje og udtrykker uenighed herom, føler virksomhedens leder, at det er en trussel mod hans vision. Efter en vis periode præsenterer den administrerende direktør uundgåeligt den rastløse medarbejder for et valg: enten accepterer han det officielle synspunkt eller opgiver sin stilling og forlader virksomheden. I virkeligheden er en sådan holdning ikke kun unødvendig, men forårsager også betydelig skade på virksomheden. For at en virksomhed med succes kan implementere en valgt vision, kræver den ikke fuldstændig og ubetinget godkendelse af denne vision af alle medlemmer af organisationen. Ved at slippe af med alle tvivlere og afvigere fratager virksomhedens leder stort set sig selv chancen for at rette fejl, når de opstår. Vane 5: Vær en utrættelig promotor og imageskaber af sin virksomhed. offentlig person” og er konstant i centrum for offentlighedens opmærksomhed. Han bruger enormt meget tid på forskellige forestillinger, blinker i fjernsynet, giver interviews til avisfolk og demonstrerer samtidig fantastisk charme og aplomb. Ingen kan modstå hans charme: kunder, potentielle kunder, medarbejdere, potentielle medarbejdere og, vigtigst af alt, investorer og potentielle investorer - han inficerer alle med sin optimisme og selvtillid, at han svælger i pressens opmærksomhed og lovsange , risikerer en sådan leder at flytte vægt, som følge heraf vil hans ledelsesaktiviteter vise sig at være overfladiske og ineffektive. I stedet for at opnå rigtige resultater, vil han være tilfredsskabe udseendet af reelle resultater. Han vil rette sin hovedindsats mod at danne og opretholde en gunstig offentlig mening og ikke til at lede virksomheden. I de mest alvorlige tilfælde kan tingene komme til det punkt, hvor han simpelthen holder op med at skelne den ene fra den anden. En succesfuld præstation vil lige så vigtig for ham frigivelsen af ​​et unikt produkt, åbningen af ​​en ny filial eller modtage ekstra fortjeneste. Tendensen til at bedømme generaldirektørens succes ud fra aktiekursen på det selskab, han leder, bidrager i høj grad til udvikling af denne vane: trods alt, den nemmeste og hurtigste måde at øge denne pris på er at imponere journalister og investorer med en spektakulær præstation. Når en virksomhed virkelig er innovativ, er det ofte svært for en leder at modstå at fokusere alle sine bestræbelser på at fremme den nye vision, der definerer retningen for hans virksomhed. Propagandakampagner distraherer ikke kun ledere fra deres nuværende arbejde, men skaber også helt urealistiske forventninger i samfundet til deres virksomheder. Uvillige til at indrømme deres manglende evne til at opfylde disse forventninger og dermed svække deres position på markedet, befinder ledere, der er fanget i denne knibe, sig i en ond cirkel. De forstærker det ene urealistiske syn på virksomhedens præstationer til det andet og tør ikke bremse deres propagandamaskine af frygt for, at investorer begynder at tvivle på virksomhedens evner. Hvis ikke omfanget af filantropisk aktivitet, så bør det at prale af sin egen generøsitet, kombineret med personlig ekstravagance, altid give anledning til visse mistanker. Når de skynder sig ind i de tykke public relations, mister sådanne ledere ofte interessen for de aktuelle problemer i deres virksomhed. Nogle gange blander de sig i løbet af de mest ubetydelige operationer, men generelt har de praktisk talt ingen kontrol over de daglige aktiviteter i den organisation, de leder, i mange tilfælde har de ringe forståelse for, hvordan deres beslutninger påvirker produktionsprocesser og teamets liv. Ledere, der er besat af image, har ikke tid til at dykke ned i detaljer og holde fingeren på pulsen Finansiel rapportering som et middel til at forme den offentlige mening. Når arbejdet med virksomhedens image bliver en opgave af altafgørende betydning for en leder, fristes han til at bruge økonomisk rapportering til at danne dette image. Med andre ord, i stedet for at behandle finansielle klogskaber som et kontrolværktøj, behandler han dem som et middel til at forme den offentlige mening. Ved at gøre det presser han sit firma ned ad en glidebane. Sådanne virksomheder udvikler en "kreativ" tilgang til regnskab. Virksomheder, der angiver forkert i deres regnskaber, forsøger generelt ikke at narre nogen. Deres handlinger er dikteret af den generelle logik, som pålægges organisationen af ​​dens hovedleder. Ifølge denne logik er alt, hvad en organisation gør, relateret til dens image. Vane 6: Undervurder sværhedsgraden af ​​forhindringer. står over for meget alvorlige forhindringer. Fængslet af visionen om, hvad de ønsker at opnå, bemærker de ikke, hvor svært det vil være for dem at nå det ønskede højdepunkt. Det forekommer dem, at alle de problemer, der venter dem, er løselige, selv om mange af disse problemer faktisk enten slet ikke har nogen løsning eller kun kan løses med for store omkostninger. Nogle gange ser det ud til, at jo bedre en administrerende direktørs vision om, hvordan hans virksomhed skal være i fremtiden, jo mindre sandsynligt er det, at han vil se, hvilke forhindringer der skal overvindes.Ledere, der er vant til succes, er særligt tilbøjelige til at undervurdere sværhedsgraden af ​​forhindringer. Ledere, der er vant til konstant at løse forskellige tekniske problemer, har en tendens til at undervurdere ikke-tekniske vanskeligheder og fejler, fordi de, selv om de normalt klarer tekniske problemer godt, ikke er behørigt opmærksomme på at løse kommercielle problemer. De anser fejlagtigt kommercielle problemer for at være trivielle sammenlignet med de tekniske problemer, som de altid har været i stand til at løse med succes. I nogle tilfælde er vanen med at behandle eventuelle forhindringer som mindre vanskeligheder en integreret del af en leders personlige stil. Karisma og handlekraft gør det muligt for sådanne ledere at overvinde mange barrierer. Disse typer ledere involverer folk i de projekter, de har i tankerne, smitter dem med deres selvtillid, tvinger dem til at gøre alt, hvad der er nødvendigt, og er sikre på, at disse mennesker skal klare de vanskeligheder, der opstår, og holde virksomheden i live. Ved at bevare roen over for mulige problemer, sætter disse ledere deres underordnede i en lignende stemning Fuld fart frem - i en bundløs afgrund. Når en leder endelig indser, at problemer, der forekom så små for ham, faktisk er ret alvorlige, forsøger han ofte at løse dem ved at fortsætte med at gøre det, han gjorde før, med endnu større flid. Hvad fik disse ledere til at gøre dette? Hvorfor satte de ikke deres handlinger på pause, indtil det stod klart, om deres valgte strategi gav et tilstrækkeligt afkast af den investerede kapital? Svaret på disse spørgsmål ligger kun delvist inden for psykologi. Nogle topledere har absolut brug for at føle, at de aldrig tager fejl i vigtige beslutninger. Årsagerne til dette svarer til en vis grad til de årsager, der tvinger sådanne ledere til at betragte sig selv som forfatterne til deres virksomheds succes. Afvisning af at hævde deres egen ufejlbarhed gør dem efter disse menneskers mening sårbare og fører til en svækkelse af deres positioner. I mellemtiden, deres underordnede, forretningsklummeskribenter, investorer – alle ønsker, at virksomheden skal ledes af en person med en næsten magisk evne til at gøre tingene rigtigt. Hvis en administrerende direktør indrømmer, at han begik en alvorlig fejl, vil der altid være folk, der er klar til at beskylde ham for at være uegnet til sin stilling. Følgelig, hvis den eneste mulighed, der er til rådighed for dem, er at fortsætte med at bevæge sig i den valgte retning, så er den eneste måde at overvinde de stødte forhindringer på at fordoble, tredoble... tidoblet den indsats, der allerede er gjort. Investering af yderligere ressourcer i at implementere den oprindelige beslutning i nogen tid fritager ledere for behovet for at indrømme, at den valgte kurs var forkert. Friske investeringer introducerer et element af nyhed i situationen, som hjælper med at tro på, at den næste indsats helt sikkert vil føre til succes. Og neutralisering af de få skeptikere opnås ved hjælp af andre vaner, der er tilgængelige i arsenalet af forbløffende uheldige mennesker. Med hver ny runde af et sådant spil bliver det stadig sværere for en topleder at annoncere et tilbagetog eller et retningsskifte. Omfanget af den fejl, som lederen må indrømme, bliver mere og mere alvorlig i hans sind. De økonomiske tab, der skal anmeldes, bliver mere og mere betydelige. Samtidig betyder udvidelsen af ​​projektet som regel også en stigning i den mulige belønning for dets succesfulde gennemførelse. Ingen af ​​de faktorer, der oprindeligt forårsagede problemet er blevet elimineret. Desuden er indflydelsen fra de fleste af dem kun blevet intensiveret. ude af kontrol. En sådan leder accepterer sin uberettigede vedholdenhed.