Fra forfatteren: A. G. Belyaev, NLP-praktiker, coach, højt kvalificeret leder (MBA), direktør for konsulentvirksomheden "El - Consul Ved genoptrykning, et link til". linket er påkrævet! Når du udfører noget arbejde, er en persons evner betinget begrænset. To og især en gruppe medarbejdere kan mere. Teoretisk set, jo større gruppe, jo mere kan den gøre. Men på den anden side er det sværere for deltagere i store grupper at interagere, når de udfører tildelte opgaver. Det er her spørgsmålet om gruppens effektivitet opstår. Derfor, for at løse komplekse problemer, oprettes teams, det vil sige grupper, der er i stand til at arbejde effektivt. Hvornår bliver en gruppe et team? Når der opstår en synergistisk effekt eller systematisk effekt. Det betyder, at teamet erhverver egenskaber, som ikke kan opnås ved blot at tilføje medlemmernes egenskaber. I et numerisk eksempel betyder det, at 2+2 = 5 eller mere. Mere præcist, 2+2+effekt = 5 eller mere. (Derfor effekt = 1). For eksempel ved at bruge viden fra alle sine medlemmer, kan et team skabe kvalitativt ny viden, som ikke kan opnås ved simpel summering. Det skal huskes, at effekten også kan være negativ: 2+2 = 3 eller mindre. Det betyder, at teamet viste sig at være ineffektivt, men uanset hvad effekten af ​​teamwork kommer til udtryk i, er det født i samspillet mellem dets deltagere. Derfor lærer teammedlemmerne at interagere med hinanden under træningssessioner. Forskellige træninger lærer forskellige færdigheder. Mange træninger har et "snævert" fokus, for eksempel vil en gruppe medarbejdere i din virksomhed blive undervist i at brainstorme. De vil blive undervist i at interagere som et team for at finde en kollektiv løsning på et komplekst problem. En gruppe medarbejdere vil således kun være et team, når medarbejderne udfører denne type aktivitet (inden for hvilken de blev lært at interagere). Forskellige træninger til at udføre forretningsspil fungerer på samme måde. Dette fører til den konklusion, at en gruppe medarbejdere kun arbejder som et team i dokumenterede situationer. En anden gruppe af træninger er designet til at udvikle sammenhængskraft og danne "holdånd". For eksempel rejser en fuld virksomhed ud af byen, hvor medarbejderne deltager i konkurrencer, træner for at overkomme vanskeligheder sammen, yder gensidig hjælp, lærer hinanden bedre at kende og bliver tættere ved at arbejde hen imod ét fælles resultat. I dette tilfælde kan begge simple former for konkurrence - fodbold, volleyball og mere komplekse bruges. For eksempel vil hold skulle konkurrere i flere dage, overvinde et komplekst sæt af forhindringer, udføre tvangsmarcher og løse komplekse modelsituationer, der simulerer virkelige problemer. Bemærk betydningen og nytten af ​​denne form for arbejde for at forberede et team, lad os definere problemerne. Når de vender tilbage til deres arbejdspladser om mandagen, viser medarbejdere ofte ikke de mirakler af heltemod og gensidig hjælp, der fandt sted under uddannelsen. Hvorfor? Faktum er, at de på arbejdet skal interagere anderledes, end de blev undervist i træningen. Med andre ord, ved sådanne træninger opstår teamenhed på niveau med at kombinere deres handlinger, hvis karakter på arbejdet kan vise sig at være helt anderledes. Det er som at træne besætningen på en ubåd til at spille tovtrækning, og så forvente, at sejlerne i kampen for overlevelse vil organisere sig og jævnt og harmonisk (ligesom de trak i rebet) tætne hullet i siden og fiks lækagen. Det viser sig, at personerne på uddannelsen og på arbejdet er de samme, men de teams, de interagerer i under uddannelsen og derefter på virksomheden, er ikke identiske, hvorfor effekten af ​​træningen er lav. Nytten af ​​sådanne træninger er kun høj i tilfælde, hvor de færdigheder praktiseres, som vil blive nøjagtigt gengivet i hovedaktiviteten. Et eksempel er træning af sportshold. Samarbejde i erhvervslivet er en meget mere kompleks organisatorisk færdighed, og træning af medarbejdere i "tovtrækning" er ikke nok til at skabe en effektivhold Sammenfattende hvad der er blevet sagt, kan det bemærkes, at begge typer træning kun hjælper med at forbedre teamets effektivitet i visse tilfælde. Hvordan skal medarbejdere trænes i at "fjerne" sådanne begrænsninger Lad os vende tilbage til konceptet om teameffektivitet, som bestemmes af kvaliteten af ​​dets medlemmers interaktion? Og lad os se på, hvordan denne kvalitet bestemmes. For at gøre dette vil vi definere et målesystem Når de bliver spurgt om, hvilke omkostninger der er de vigtigste, vil de i næsten enhver virksomhed svare, at disse er de nødvendige omkostninger for at opretholde virksomhedens produktionsaktiviteter. Disse omkostninger, lad os kalde dem produktion, afholdes faktisk af virksomheden, da den bruger penge. Således er al opmærksomhed kun fokuseret på reelle, betydelige produktionsomkostninger i koordinaterne for denne tilgang (lad os kalde det produktion). Hvad hvis to afdelinger bare ikke kan blive enige med hinanden, og arbejdet ikke går godt? Dette koster intet, da der ikke er en sådan omkostningspost, og virksomheden betaler ingen penge. Det betyder, at i dette koordinatsystem foregår kommunikationen mellem medarbejderne under deres interaktion gratis. Og dette er aksiomet, som dette system er baseret på. Og ethvert system er korrekt, så længe aksiomatikken, som den er bygget på, ikke bliver overtrådt. Følgelig kan problemet ikke løses i dette system uden at krænke aksiomerne. Derfor bruger vi en anden tilgang, som vi kalder transaktionel er interaktion. Det transaktionelle koordinatsystem bygger på postulatet om, at der i samspilsprocessen mellem medarbejdere opstår omkostninger, som kaldes transaktionelle. Disse omkostninger kan være højere eller lavere, afhængigt af kvaliteten af ​​interaktionen mellem de ansatte, der er involveret i transaktionen. Det bliver tydeligt, hvorfor der er behov for træning – med deres hjælp bekæmper virksomheden transaktionsomkostninger. Vi træner teamet, debugger interaktionerne mellem dets medlemmer, hvilket betyder at reducere transaktionsomkostningerne, dvs. øge effektiviteten. Transaktionsomkostninger, afhængigt af forekomstområdet, er opdelt i 2 store grupper: 1. interne transaktionsomkostninger er økonomiske tab, som en virksomhed pådrager sig som følge af interaktion af dårlig kvalitet mellem dens grundlæggere, ledere og medarbejdere; 2. Eksterne transaktionsomkostninger er virksomhedens økonomiske tab på grund af dårlig interaktion med omverdenen - med kunder, leverandører, partnere og andre modparter. Hvad betyder udtrykket "virksomheden er værd"? Dette betyder, at summen af ​​interne og eksterne transaktionsomkostninger er gået ud over en vis værdi, der er kritisk for en given virksomhed, dvs. den viser dens teams fuldstændige ineffektivitet. Det er interessant at forstå, hvorfor dette sker. For at gøre dette vil vi bruge forudsætningerne (aksiomer) for neuro-lingvistisk programmering og introducere begreberne "kort" og "territorium". Et kort er en mental (mental, tænkende) model, der beskriver territoriet - objektiv virkelighed. Den verden, vi eksisterer i, er et territorium, og ideen om det er et kort. En komplet analogi med topografi Når de træffer beslutninger, styres mennesker og virksomheder ikke af den objektive virkelighed, men af ​​deres ideer om den, dvs. kort. Men da "kort" ikke er oprettet i et fælles kartografisk center, men af ​​hver person uafhængigt, er de forskellige for alle, på trods af at "territoriet" er det samme. Dette afspejles i følgende postulater af neuro-lingvistisk programmering: • "Kort" er altid forskelligt fra det "territorium", som det beskriver: "Kort er ikke lig med "Territorium" • Hver person (virksomhed) har sit eget kort, forskelligt fra en anden persons (virksomheds) kort : "Kort 1" er ikke lig med "Kort 2" Dette er årsagen til transaktionsomkostningerne. Hvert teammedlem har en anden idé om det territorium, hvor de alle skal operere, hvilket giver anledning til forskelle i ideer om, hvad og hvordan de skal gøre. Det betyder, at for at et hold kan blive effektivt, er det nødvendigt at reducere transaktionsomkostninger, der opstår på grund af forskelle i deltagernes kort. ENFor at gøre dette skal kortene samles, som om de blev bragt til en fællesnævner. Derfor er fagområdet for træning i at danne et effektivt team mentale modeller (kort), og den generelle opgave er at lære deltagerne at "bringe" deres kort til en fællesnævner For at forstå, hvordan dette sker, lad os analysere et af elementerne i en persons mentale model (kort), nemlig systemet af neurologiske niveauer. En persons personlighed i sin mentale aktivitet på forskellige tidspunkter er på forskellige logiske niveauer. Der er seks af dem i alt. Det laveste, første niveau af individets miljø, besvarer spørgsmålene "Hvad? Hvor? Hvornår?" Når vi stiger til et højere niveau, kommer vi til niveauet for personlige handlinger, hvor vi besvarer spørgsmålet "Hvad skal vi gøre?" Det tredje niveau er niveauet af individets evner og færdigheder, dvs. på dette niveau svarer de på spørgsmålet "Hvordan?" Det fjerde niveau er niveauet af værdier, hvor en person bestemmer, hvad der er væsentligt og værdifuldt for ham, dvs. motiverne for hans adfærd, og besvarer spørgsmålet "Hvorfor?" Det femte niveau er niveauet for personlig identifikation, når det bestemmes, hvem en person føler eller tror på sig selv at være, og besvarer spørgsmålet "Hvem?" Og det sidste, højeste niveau, missionsniveauet, bestemmer formålet med individet i et eller andet højere-ordens supersystem, for eksempel i familien, professionel aktivitet, venlig virksomhed, og besvarer spørgsmålet "Hvad er missionen (formålet) .” Når de kommunikerer med hinanden, kan folk, hvordan deltagere i en interaktion, uden at mærke det selv, være på forskellige niveauer, hvilket er den første forskel på deres kort. Mens hierarkiet af logiske niveauer ikke er tilfældigt - det er baseret på følgende mønster, som blev bemærket i oldtiden, men er meget brugt i dag - styrer de øvre logiske niveauer de lavere logiske niveauer. Der er et klart forhold mellem, hvad en person har på de øverste logiske niveauer - hvem personen anser sig selv for at være, hvordan han ser sit formål, og hvilke motiver han er styret af, og hvad hans handlinger vil være, og følgelig hans miljø For eksempel, hvis en person har et sådant princip som ærlighed (det fjerde niveau - motiver og værdier), vil dette følgelig bestemme hans adfærd på handlingsniveau - en sådan person vil ikke bedrage (det andet logiske niveau. ). Og hvis en person på det fjerde niveau "ikke lever" - vi siger "principløs", så er det klart, hvilke handlinger der skal forventes af ham. Hvis lederen er af en autoritær type, så er hans underordnedes mening af ringe interesse for ham, men hvis han er af en demokratisk type, så vil han i sine aktiviteter bestemt tage hensyn til deres mening. Det drejer sig om niveauet af værdier. Lad os se, hvordan identifikationslaget fungerer. Funktioner som religiøst eller nationalt tilhørsforhold, "os" og "fremmede", "at arbejde hårdt" og "lounging", "os" og "dem" er identifikation af en person (eller gruppe af personer). Og bestemmer arten af ​​deres adfærd. Hvis en medarbejder føler sig som medlem udelukkende af "sin" afdeling, så er han ligeglad med problemerne i "en andens" afdeling. Hvornår vil det ske? Og når en ny identifikation dukker op: "vi, ansatte i virksomheden" eller "vi, medlemmer af samme team." Så vil karakteren af ​​handlinger ændre sig. Vi kan træne dem, så meget vi vil, og debugging interaktion på det andet logiske niveau, men de har forskellige identifikationer, og på arbejdet vil deres handlinger igen få en modstridende, inkonsekvent karakter. Og det mest magtfulde niveau i dens indvirkning er formålet, missionen for et individ eller en gruppe. Hvilken afgøres ved identifikation. Zenit-fangruppens mission er at støtte "deres" hold og gennem pres på fans af det "fremmede" hold at fratage fjenden styrke og støtte. Heraf følger sammensætningen og arten af ​​denne gruppes handlinger. På samme måde “virker” missionen, hvis teamet eller virksomheden har det. Hvorfor "fejlede" teorien om virksomhedsledelse, som behandlede medarbejdere og deres interaktioner som "tandhjul og gear", på én gang? Fordi en personlighed har indre energi, og dens handlinger bestemmes ikke kun af det faktum, at den er inde.